Les articles de l'idp
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Conférence décision collective et discernement
"En bref… Décider est un art difficile qui se décline depuis toujours en de multiples versions et ce, avec des conséquences parfois fort incertaines. Chefs d’entreprises, actionnaires, responsables politiques ou diplomates, engagent pourtant, par les décisions qu’ils prennent, l’avenir de leurs salariés ou de leurs concitoyens, mais sans qu’il soit certain que ces décisions prises l’aient été en toute connaissance de cause. Bien discerner pour bien décider, ne jamais perdre de vue les finalités que l’on s’est fixées, avoir le respect de la parole de l’autre, voilà, entre autres, ce que proposent dans leur livre, Laurent Falque et Bernard Bougon, afin de lever des doutes, de sortir de l’indécision, de dépasser les faiblesses du libre arbitre. Avec eux, pour en débattre, trois personnalités de premier plan dont l’expérience du monde des affaires et des relations internationales éclaire nos difficultés récurrentes à faire de bons choix."
À l'écoute de ce qui parle de nous, en nous
" Résumé de l’exposé sur l’évolution de la pratique de discernement au sein de l’Institut de Discernement Professionnel, dix ans après sa création et au moment où parait le second ouvrage : « Discerner pour décider, comment faire les bons choix professionnels » En bref… Ballottés au gré de mouvements intérieurs dont nous n’avons pas toujours conscience, oscillant entre la tension vers le but à atteindre et la désespérance face aux vents contraires, chacun de nous cherche, sans toujours y parvenir, à se rassurer par le jeu ambigu de la raison, du bien-être ou de l’intérêt personnel. Depuis dix ans, au sein de l’Institut du Discernement Professionnel et dans une démarche profondément humaniste, quelques pilotes aguerris guident vers des eaux plus calmes des managers confrontés aux tempêtes de la vie en organisation. Prendre conscience, clairement et sereinement, de ce que nous disent nos mouvements intérieurs, identifier les écueils qui se cachent sous nos certitudes, accepter d’accueillir ces sentiments mêlés de tristesse et de joie au regard des finalités profondes que chacun de nous porte en soi, tel est le chemin qu’ils nous proposent en nous accompagnant vers un meilleur discernement et un plus grand libre arbitre face à la complexité des choix auxquels nous sommes tous confrontés.
Finalité et engagement - Entretien avec Martin Hirsch par Olivier Tavignot
" Face à un dilemme qui l’engage et met en jeu ses convictions les plus profondes, que ressent le responsable politique ? L’exercice du pouvoir et les privilèges qui y sont attachés pèsent-ils lourd à l’heure du choix ? Comment justifier sa décision à un entourage qui ne la comprend pas toujours et peut la juger ambiguë ? Martin Hirsch, dont l’engagement social et moral est reconnu de longue date, s’est trouvé face à un tel dilemme lorsqu’il lui fût proposé d’entrer au gouvernement afin d’y mener l’action qu’il appelait de ses voeux. Dans cet entretien, il revient sur la délibération intime qui a guidé sa prise de décision et lui a permis d’agir conformément à ses valeurs, de façon efficace et sans compromission, dans un monde politique parfois fort éloigné de son éthique personnelle. "
Travail et discernement
" Le quotidien est le grand absent des organisations. Projetés dans un futur réputé désirable, les managers, tous promus stratèges, négligent, voire éludent, ce quotidien semé d’embûches. L’ergonome, au contraire, porte toute son attention à ce qui, jour après jour, donne sens au travail de l’individu, à ce qui fait qu’en le réalisant, celui-ci se réalise lui-même. François Hubault, philosophe autant qu’ergonome, porte ainsi sa réflexion sur ce qui fait la valeur du travail aujourd’hui : en quoi se distingue-t-il encore d’un simple fonctionnement ? En quoi sa dimension profondément humaine requiert-elle cette attention au quotidien de ceux qui l’accomplissent ? Par le fait même que travailler, c’est immanquablement prendre un risque, comment alors évaluer ce dans quoi on s’engage, au regard de la confiance que l’on a dans ce qu’on fait ou dans ce qu’on croit ? C’est là toute la dimension morale sous-jacente au travail des hommes et tout l’enjeu d’un nécessaire travail de discernement. "
Gestion de crise et discernement
« Nous sommes en crise ! » La phrase est lâchée et tout semble dit : l’état d’urgence est décrété,l’affolement menace, les mesures d’exception s’imposent contre les fauteurs de trouble et les chefs de guerre montent au créneau, toutes bannières déployées. Mais de quelle crise s’agit-il ? Et, d’abord,qu’est-ce qu’une crise ? Quiconque a vécu une telle situation de crise avérée, ou réputée telle, ne peutqu’en convenir : sous couvert d’efficacité et de rapidité, des décisions sont prises dont les conséquencesne sont pas toujours mesurées et, à l’abri de la rationalité technique, l’émotionnel submerge souvent le décideur confronté à une réalité qui lui échappe. Christophe Roux Dufort, impliqué à divers titres, depuis dix-sept ans, dans la gestion de crise, pose ces questions simples. Les éléments de réponse qu’il en retire montrent qu’aucune technique, aussi nécessaire et efficace soit-elle, ne suffit si sa mise en oeuvre n’est pas précédée, accompagnée et suivie d’une réflexion sur la responsabilité personnelle et l’implication émotionnelle des acteurs en présence. À ce titre, la question de la crise est de celles auxquelles l’exercice du discernement peut le plus contribuer.
Le temps nécessaire de la délibération, pour un apprentissage de l’urgence
Pour certains décideurs qui posent à l’hommed’action, la délibération serait synonyme d’hésitation. La Fontaine leur donnerait raison : « Ne faut-il que délibérer / La Cour en conseillers foisonne / Est-il besoin d’exécuter / L’on ne rencontre plus personne ». Les mêmes suivraient sansdoute le général De Gaulle lorsqu’il écrit dans ses Mémoires de guerre : « Délibérer est le faitde plusieurs. Agir est le fait d’un seul. » Depuis Périclès, délibérer et délibération évoquent des images d’assemblées sombrant dans des discussions sans fin. Même si l’on ne retient que le seul sens de la délibération menée avec soi-même, lessynonymes proposés par la langue française,calcul, étude, examen ou réflexion, évoquent davantage la patience du joueur d’échec qui prépare longuement ses coups que l’engagement del’homme d’action. Dans l’urgence comme dans ladurée, seul comme à plusieurs, la délibérationest pourtant un élément clé de la prise de décision.
Décision médicale et discernement
Le médecin, tout comme ses collaborateurs en milieu hospitalier, est toujours confronté à la mort, qu’il l’accepte, tente de la combattre ou la subisse. Accompagner son patient dans ses derniers instants faitpartie intégrante de son métier et son éthique l’exige. Mais peut-il la décider ? Notre réponse spontanée sera : « Evidemment, non ! ». Pourtant il est des pathologies à l’issue desquelles ce choix difficile ne peut être éludé par les soignants. Le Pr. Fessinger,à partir d’une situation vécue, analyse ici le processus difficile, impliquant le malade, sa famille et les soignants, qui aboutit à la décision finale de refuser l’acharnement et de laisser la mort accomplir son oeuvre.
Indécision et discernement
Thé ou café ? Quitte ou double ? À partir de situations de choix élémentaires, tirées de la vie courante ourecréées en laboratoire, un économiste formé à l’école de la théorie de la décision et du béhaviourismes’interroge : qu’est-ce que l’indécision ? Incapacité face à la complexité d’un choix ou indifférence quantaux conséquences ? Comment la mesurer et se prémunir de ses conséquences fâcheuses ?Formés à l’école du discernement, ses interlocuteurs voient au contraire dans l’indécision le tempsvertueux de la délibération, celui où se forme la préférence. Approches radicalement différentes ou subtilement complémentaires ? Une réflexion sur la recherche de la cohérence dans les choix et sur leursfinalités semble pouvoir offrir un terrain de rencontre aux tenants des deux approches.
Quelques exigences de la décision collective
En 2005, avec Laurent Falque nous présentions dans Pratiques de la décision1 une synthèse des méthodes classiques de la décision, identifiées par les sciences de gestion, et des trois principaux pièges guettant les décideurs, avant d’exposer le processus de discernement selon la finalité, inspiré des Exercices spirituels2 d’Ignace de Loyola. En 2020, avec Apprendre à choisir – une méthode pour décider seul ou à plusieurs (Dunod), reprenant le schéma de nos livres précédents, nous montrons comment s’articule nécessairement discernement individuel et discernement collectif. Ce faisant, nous sont apparus bien des obstacles à la pratique d’un discernement collectif permettant un consensus véritablement partagé. Cet article évoque quelques-uns des obstacles qu’il faut dépasser pour atteindre un tel consensus.
Discernement et pratiques de décision
Le discernement, nous dit le Petit Robert, est la disposition de l’esprit à juger clairement et sainement les choses. Quoi de plus utile, donc, pour le manager, quotidiennement appelé à faire des choix qui l’engagent, tant moralement que juridiquement, tout autant qu’ils engagent collectivement les divers acteurs de son entreprise ? Les limites des modèles de la décision fondés sur la rationalité sont aujourd’hui bien connues et mises en évidence par la recherche et l’observation empirique. Bien évidemment, nous disent Laurent Falque et Bernard Bougon ! Comment est-il pensable de traiter de la décision en s’affranchissant de l’individu, de son libre arbitre, de sa dynamique ou de ses craintes ? Si les approches modernes sont souvent insatisfaisantes sur ce point, elles nous convient à une relecture laïque des Exercices spirituels d’Ignace de Loyola et, à travers lui, des grands noms de la philosophie classique, pour chercher des réponses novatrices à cette interrogation fondamentale.
Conduire un discernement collectif
Cette contribution s’appuie sur des travaux qu’avec Laurent Falque 1 nous menons depuis près de quinze ans sur la question de la décision dans les organisations. Pour comprendre la démarche décrite dans cet article, il est nécessaire de présenter en quoi consiste une démarche de discerne- ment, telle que nous la pratiquons et l’accompagnons. La première partie de cet article se réfère à notre ouvrage Pratiques de la décision 2.
Le temps nécessaire de la délibération
Pour certains décideurs qui posent à l’homme d’action, la délibération serait synonyme d’hésitation. La Fontaine leur donnerait raison : « Ne faut-il que délibérer / La Cour en conseillers foisonne / Est-il besoin d’exécuter / L’on ne rencontre plus personne ». Les mêmes suivraient sans doute le général De Gaulle lorsqu’il écrit dans ses Mémoires de guerre : « Délibérer est le fait de plusieurs. Agir est le fait d’un seul. » Depuis Périclès, délibérer et délibération évoquent des images d’assemblées sombrant dans des discussions sans fin. Même si l’on ne retient que le seul sens de la délibération menée avec soi-même, les synonymes proposés par la langue française, calcul, étude, examen ou réflexion, évoquent davantage la patience du joueur d’échec qui prépare longuement ses coups que l’engagement de l’homme d’action. Dans l’urgence comme dans la durée, seul comme à plusieurs, la délibération est pourtant un élément clé de la prise de décision.
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